从跨境电子商务到产业链出海、品牌出海，获得成功的企业通常具备了更高的格局和差异化的能力。
帮助中国公司通过跨境电子商务，直接触达全球数亿活跃用户及超过600万企业客户的亚马逊；在海外拥有2700多家门店的名创优品；在印度、越南、匈牙利、摩洛哥等地布局多个生产制造基地的锂离子电池企业欣旺达；在全球建立57家工厂，深耕制冷家电、新能源汽车热管理领域的三花控股，都在产业链中扮演举足轻重的角色。我们邀请到这四家出海标杆企业的决策者，谈了谈他们各有侧重的出海认知、布局与路径，这也是中欧EMBA「2024新趋势系列」的第四期。
王良（中欧供应链创新研究院院长助理）：过去两三年，在政治、经济环境的变化中，跨境电商也变化巨大，这些变化会不会持续？
从供给侧来看，中国制造业和外贸企业的崛起，源于过去四、五十年来热情参加跨国公司主导的全球再分工。中国从早期的代工生产起步，逐渐形成「产研」一体化，使得制造企业拥有了定义产品和开发产品的能力。而跨境电子商务帮助中国在「产研」一体化供应链的基础上，又增加了「销」，实现了「产研销」一体化。在这一供应链体系中，中国企业不仅具备了感知消费者需求、依据需求痛点开发产品的能力，还能以最快的速度将产品送到消费者面前。
人们在展望未来趋势时，常常关注变化和挑战，但有一点长期不会改变，就是消费品、制成品企业跳过中间商，直抵终端的趋势。促使这一趋势形成的底层逻辑是供应链数字化的逐渐完备。以往品牌方在物理距离上离消费者近，才能了解终端消费者的需求，而现在，即使身处中国，企业也能洞察到海外消费者的基本需求，再利用靠近供应链的优势，通过敏捷的产品创新和生产，迅速满足海外消费者需求。因此，「直抵终端」就是跨境电子商务崛起的底层逻辑。
这个趋势是不可逆的，它不仅发生在消费的人端，连B端海外企业和机构的商业采购人员也开始把公司采购，尤其是中长尾的非战略物资采购逐渐转移到线上。因此，继跨境电子商务B2C的浪潮之后，下一波最大的机会将是工业品的全球化，特别是2B产品的跨境电子商务。整个2B赛道的市场容量比2C还要大。
杨钧：中国企业走出去的实质是中国业务走出去，首先要做的是企业文化、领导力和价值观的国际化。企业的领导力和价值观一定要能被东西方普遍接受。接着 ，需要将最佳方法论固化，转化为知识，变成可以传播的内容，这种方法与数字化类似。只有把最佳方法论固化之后，企业在走出去的过程中才能大幅度的降低扩张和复制成本。真正的顶层设计其实是组织的设计，或是说文化的设计。
王良：在海外开设门店相比做跨境电子商务能够更深度融入海外零售的生态，但不同国家和地区的需求差异很大，名创优品是如何做选品的？
刘晓彬：名创优品早期出海并不是主动的战略选择，而是加盟商在海外市场看到机会，主动提出代理。当时商品团队并没有针对海外市场做很多差异化，采用的是全球一盘货。名创优品经营的品类很宽，有11大类300多个细类，高频上新，每7天会从1万个产品中选出100款，每月在国内市场推出500-600个新品。
在早期出海过程中，我们总结了很多经验教训。因为不了解当地消费习惯，曾将国内热销的保温杯发到以喝冷水为主的欧美市场，导致产品滞销。
为了吸取这次的教训，我们在公司成立了一堵墙，名为「成功之母博物馆」，来铭记「做全球化要深耕本地，了解本地需求」。
随着经验的积累，我们逐步改变了策略，不再采取全球一盘货的方式。名创优品在直营市场设有商品团队，每季度推出当地的调研报告，提出有明确的目的性的商品开发需求。而对于代理市场，当地代理商会给到当地市场的需求。
另一个经验是利用数字化能力。名创优品在全球有1亿会员。我们通过会员体系得到消费者第一手的反馈。在直营市场，由于拥有第一手的POS数据，可以用大数据指导我们做品类规划。
不管是最早被动出海还是现在主动出海，我们都将出海作为公司的第一战略，从而带动供应链能力提升并且迭代组织能力。
供应链方面，过去我们依托中国世界工厂的地位，国内是供应链大本营。现在，我们在越南建立了供应链中心，也在其他几个国家进行本地采购。全球化配置考虑了不同国家不同品类的供应链优势、认证门槛、关税政策和物流效率，达到了「全球买、全球卖」的目标，从而未雨绸缪、分散风险，这是全球化企业应该有的状态。
从组织角度来看，我们让团队走出去，让员工拥有国际化视野，了解本地市场和需求，取得了很多成功案例。比如，在中东和东南亚市场，考虑到女性长袍的收纳空间存在限制，名创优品推出小包装湿巾，销售很成功。
王良：做零售有两个关键点，一个是品，一个是店。海外开店模式和国内相比，在选址、陈设上有什么不一样？怎样与当地的资源伙伴合作？
刘晓彬：在国内，名创优品选址主要是依靠加盟商。他们有资源拿到好位置、低租金。海外市场，尤其是像零售业成熟的美国市场，我们通过与专业地产经纪合作，高效率拿到黄金铺位。
我们在大部分市场都是通过代理商来完成布局。代理商能够迅速扩展市场，但管控就相对弱。因此，要选择那些具有长期主义、愿意在当地投入资源的代理商。墨西哥代理商是典范，与我们合作了近7年，他在当地拥有200多家店铺，很看重这个品牌，年年都会拿出利润做品牌建设，甚至邀请皮克斯团队在当地做宣传，还会配合总部需求去做各种活动。
代理商要具备资金实力、当地资源和零售经验，有零售经验为佳。国内采用的是全托管加盟，有一套统一的管理标准，但在海外市场，如果代理商没有零售经验，即使有资金也不一定能够把店开好。
王良：制造业产能出海和下游零售不同，欣旺达最初做产能出海的动力是什么？在海外建厂、管厂的过程中又遇到哪些挑战？
梁锐：我们最初出海的目的有三个。一是获取更多的业务机会，因为2B业务需要跟随高端客户的全球布局进行相应调整；二是提升客户满意程度，通过在本地提供服务，可以极大地提高沟通效率，提升服务便利性；第三，规避一些业务风险，包括关税风险、政策风险以及绿色壁垒等。
出海后，咱们不可以期望海外团队像中国团队那样勤奋工作。因此，要培育当地员工在新的文化环境下形成新的工作习惯。这需要企业有解决实际问题的思路，并以结果为导向实施各种培训和文化构建。
梁锐：无论企业是否出海，我们最基本的生存逻辑就是让客户满意。营销有「4C」理论，即消费者（Customer）、成本（Cost）、便利（Convenience）和沟通（Communication），现在又增加了两个C，即根据竞争环境的变化，提高确定性（Certainty）和合规性（Compliance）。
从企业自身发展来看，「四化」的发展趋势不会变，全球化、数字化、智能化和绿色化。我们逐步总结出内部能力的竞争力图，在全球化进程中，包含了这四个层级：
围绕上述四个层级，我们不仅要与商业伙伴在海外构筑起更好的协同关系，还要与客户建立起更加稳固、更有黏性的长期合作伙伴关系。核心是人，要培养我们的管理团队，并更好地利用当地的管理团队。
张亚波：我们加大出海的力度，其实是由政治因素推动。去欧洲、去美国生产新能源汽车相关的零部件，都是基于产业链安全的考虑。
深圳作为移民城市，管理层更愿意「走出去」，而浙江人则倾向于过家庭生活。因此，我们最大的困难是管理团队国际化的挑战。初期，我们把中国员工外派出去，结果他们采用经验主义，把在中国做得好的拿出去用，碰壁较多。碰壁后又从一个极端转向另一个极端，强调本土化，但当地员工的思想与我们差别很大。我们的总结是，不要只想着外派或本土化，最合适的就是最好的。打开视野，不限国籍，看岗位要说明人。
复盘后我们得知，站在未来看自己，数字化是整个公司管理的短板。对于想要出海的企业，一把手一定要亲力亲为抓数字化。公司的信息化系统和管理系统在国内就应该实现端到端的打通，在国内跑顺岗位角色的定义，实现标准化，再到海外去复制，可以少犯很多错。就算找错人，损失也会小很多，因为有上下链的监督和在线化的留痕，能很好地评价在哪一个环节出了问题。
中国在研发和制造上的经验积累已经走在前面，然而，在最近出海时发现，海外市场上成熟有经验的人才变得稀缺，不论是工艺、装备还是产品设计，只能派中方人才出去。为此，我们提议在海外招聘一些人才到国内进行培训，带着专业能力和经验再派遣回去。
此外，在特定地区建厂时，一定要了解当地的社会治理和环境，安保问题对工厂运营至关重要，在某些地区，我会亲自管理保安队长一职，确保安全。
11月16日，复旦版《2023年度中国医院综合排行榜》和复旦版《2023年度中国医院专科声誉排行榜》在上海市发布。全国共有100家医院进入《2023年度中国医院排行榜》，45个专科（前10名）榜上有名。
近日，广州海珠区一货车撞上劳斯莱斯引关注。在一场直播中，货车司机坦白说自己确实有一个企业，是某些客户有需要，“是用来开发票而已”。
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当地时间11月16日下午，国家主席习在利马同美国总统拜登举行会晤。习指出，过去4年，中美关系虽然历经跌宕起伏，但也开展了对话和合作，总体实现了稳定。
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